研发管理体系和PDMPLM的相互关系佳木斯

研发管理体系和PDM/PLM的相互关系

研发管理体系和PDM/PLM的相互关系 2011： 概要：本文从研发管理体系(IPD为例)的核心思想和PLM框架出发介绍了IPD体系以及PLM对IPD的支撑，分析了IPD建设和PLM建设的各自特点，指出两者的建设顺序与企业管理现状密切相关。最后，本文认为PLM是IPD研发管理体系建设的一部分，必需将PLM纳入研发管理体系变革和优化中统一考虑。1 IPD研发管理模式及其核心思想IPD研发管理模式，建立在PRTM咨询公司的PACE理论基础上，经过该公司和IBM公司的若干成功咨询实践，无论从理论还是实践上都已经非常成熟。在国内，华为在IBM帮助下，从1999，支撑企业内外与产品相关的人员在这些系统的帮助下协同工作。完整的PLM系统一般由以下几个部分组成：•二维/三位设计工具，比如AUTOCAD、PRO/E、CATIA、Alias等等•计算机辅助工艺设计、计算机辅助制造（CAPP、CAM）•制造过程管理（MPM）•单项目管理和多项目管理，包括领导决策和组合管理，可视化项目管理•产品数据管理PDM，它是PLM系统的核心（有时甚至是PLM的代名词）。根据l997，在此基础上，构建工程和制造产品运作业务流程，包括成本管理、工程变更管理、质量保证等

从上面两个主要PLM厂商的系统可以看出，PLM系统反映了其背后的产品开发管理思想。同时，厂家的软件又有足够的灵活性，可以根据客户的具体情况进行二次开发。3 IPD和PLM谁先谁后？在IPD项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后，客户常常提出这些问题： •如何提高IPD体系的运行效率？•信息系统如何支撑IPD？•IPD如何与PLM结合？•这两个体系的建设应当如何进行？•两个系统的建设是否有先后关系？同样，在PLM系统的建设中，客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程变革，之后再用IT工具进行固化？我们认为，IPD研发管理体系的建设和PLM既有一定的独立性，又是相互关联的。支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑，PLM系统也不例外，PLM系统不能独立于研发管理体系存在，两者只有有机结合，才能发挥IT系统的作用。PLM系统不能代替研发管理体系，很多研发中的管理问题，比如组织、团队、沟通、文化、人力资源建设等，不是PLM系统可以解决的。总体上讲，两个系统的建设有这样一些共同点：•都要在公司/事业部/产品线总体战略下进行•均需做好总体规划，但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果•均需先试点。试点成功，并对方案进行优化后再大规模推广。在以上三个前提条件下，两个系统的建设可以分步进行。建议在用PLM系统固化产品开发流程之前，首先参照IPD研发模式定义总体产品开发流程框架，包括产品开发流程以及该流程和其它流程，比如技术开发流程、产品规划流程之间的接口关系等等。对PLM而言，一些局部的模块，比如产品设计和模块构建（CAD、CAE等）、项目管理、沟通交流等，可以独立建设，但是要考虑并预留和PLM系统中其它模块的接口，每个模块既要相互独立，但又不能孤立。它们之间的相互关系可用下图表示：

在这些原则指导下，针对不同企业特点，在具体管理体系和PLM建设过程中，有不同的策略可以选择。有的情况下，体系建设和PLM建设可以完全同步进行；有的时候，某一部分先行；但在大多数情况下，两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候，一定要充分考虑可能导致的风险，并对风险做好足够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案：

4 PLM是研发管理体系建设的一部分国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面，普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程，导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外，研发部门的管理者一般是技术出生，在强大的市场压力下，根据我们观察，大量时间和精力还是花在技术和开发项目上，对管理的重视程度不够，流程和体系建设上的投入就更少。所以，目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验，结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。在PLM厂家的推动下，很多企业管理者认为PLM系统及其实施为企业产品开发提供了解决方案，有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上，忽视实施方（软件开发商或者独立咨询方）提供的咨询服务，或者认为认为流程和体系咨询应当是实施方附带提供的服务。对实施方而言，如果仅对企业目前的流程和制度进行信息化，主要是信息技术方面的工作，对咨询顾问的知识、技能和经验要求主要是技术方面。PLM实施上线工作仅仅是将客户目前的流程活动固化下来，这个过程可以描述为：A. 制定计划B. 梳理和描述流程C. 二次开发D. 系统测试E. 试点F. 推行如果客户的流程适合公司的发展、和公司其它管理体系吻合，这样的PLM实施可以在一定程度上提高客户执行流程的效率、起到提升管理绩效的作用。但如果客户的流程和制度本身需要改进，或者甚至存在很多弊端，信息化的过程，其实是提高了犯错误的效率，结果是不仅没有提高企业的最终绩效，比如产品开发质量、客户满意度、产品成功上市等，反而可能让企业在错误的道路上走得越来越远。 我们认为，无论客户自身是否认为其流程符合企业现状，作为实施方，为了提高PLM系统实施的效益，有必要对企业的现状进行调研诊断，对研发管理现状提出诊断评估意见，在此基础上，提出对管理体系（尤其是产品开发流程）的变革或优化方案设计。就方案和企业管理层达成共识后，要先进行方案试点。试点成功并对方案进行进一步优化后，再进行大范围推广，同时可以进行PLM软件的上线实施工作。这个过程可以描述为：A. 制定计划B. 调研诊断C. 设计变革/优化方案D. 试点实施E. 试点总结/方案优化F. 方案推广G. PLM实施（描述流程－二次开发－系统测试)(end)

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